Después de 10 años al frente de la serie de oradores Masters of Creativity de Stanford, hemos aprendido que la innovación tiene más que ver con la disciplina que con la suerte.
Algunas de las mejores ideas de negocios no son planificadas. Vienen a través de experiencias cotidianas o procesos de pensamiento que se sienten más subconscientes que deliberados. Cómo y por qué ocurren los avances a menudo se ve como un misterio o un acto de creatividad espontánea.
Pero también es posible diseñar tales avances, y hemos descrito cómo hacerlo en nuestro nuevo libro, Ideaflow: The Only Business Metric That Matters . El libro resume las lecciones que aprendimos en los 10 años desde que comenzamos la serie de oradores Masters of Creativity de Stanford y el Design Leadership Lab y LaunchPad Accelerator de d.school. Estas son algunas de las lecciones clave del libro para emprendedores.
No tenga una sola idea; tener muchos.
Hay un mito peligroso en Silicon Valley de que es posible crear un negocio de la nada, y que hay un tipo de persona que supuestamente es capaz de hacer ese tipo de prestidigitación. Pero aquí está el problema: la teoría simplemente no es correcta. El cerebro humano es incapaz de crear algo de la nada. Las ideas son conexiones entre dos o más cosas que ya conocemos.
De hecho, la investigación realizada por el profesor de Stanford, Bob Sutton, descubrió que, en promedio, se necesitan 2000 ideas para lograr un éxito comercial. Y eso es exactamente lo que nuestra propia experiencia, y la historia, confirman. James Dyson construyó 5126 prototipos de la aspiradora sin bolsa antes de que funcionara la iteración 5127. El jefe del laboratorio de alimentos de Taco Bell describe haber probado miles de variaciones de la tapa del taco «Doritos Locos» solo antes de hacerlo bien (y gracias a Dios que siguió intentándolo). ¿Y cuando se trata de avances farmacéuticos? La proporción entre el fracaso y el éxito es de aproximadamente 10.000 a 1. El científico ganador del Premio Nobel Linus Pauling lo dijo mejor: «La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas».
Ignora a los expertos y escucha a los novatos.
El matemático británico Lord Kelvin le dijo a la Asociación Británica para el Avance de la Ciencia en 1900 que «no había nada nuevo por descubrir en física» y que «todo lo que queda es una medición cada vez más precisa». Por supuesto, estaba equivocado, ya que solo cinco años después, Albert Einstein escribiría una serie de artículos, estableciendo su teoría de la relatividad especial y la famosa ecuación E = mc 2 , que transformaría la forma en que vemos el mundo.
Cuando un joven Denys Overhauser reveló el diseño matemáticamente informado del bombardero furtivo al resto de los legendarios Skunk Works de Lockheed Martin, el jefe de la división de aerodinámica supuestamente sugirió que lo quemaran en la hoguera. El avión desafió tantas suposiciones fundamentales sobre el diseño de aviones que fue apodado internamente como el proyecto «el diamante sin esperanza» entre los ingenieros que tenían reglas de cálculo más antiguas que Overhauser. Pero, en última instancia, la innovación triunfó sobre la sabiduría convencional, ya que el bombardero registró una señal de radar una milésima parte del tamaño del siguiente mejor diseño jamás creado.
Los saltos radicales de invención son raros y cuando suceden, curiosamente, los novatos a menudo dan los saltos más audaces, simplemente porque no conocen las reglas del juego. Entonces, cuando busque nuevas ideas, no escuche solo a los que están en la parte superior. Cuando los mercados son estables, las reglas cambian lentamente. En un entorno competitivo dinámico con cambios rápidos, la experiencia sobre lo que funcionó en el pasado puede ser una responsabilidad. Richard Feynman rechazó una cita en el instituto de física de Einstein en Princeton específicamente porque el puesto no requería que él enseñara: «Las preguntas de los estudiantes son a menudo la fuente de nuevas investigaciones», relata en sus memorias, Seguramente estás bromeando. , Sr. Feynman.
Los datos pequeños triunfan sobre los grandes datos.
Todo emprendedor se pregunta cuánto tiempo debe dedicar a una idea u otra. Al buscar la respuesta, muchos recurren a las encuestas, que son baratas y fáciles de crear y ofrecen información utilizando grandes colecciones de datos. Entonces, cuando los fundadores de nuestro acelerador en Stanford, LaunchPad, nos escuchan abogar por la escasez de datos, a menudo lo miran dos veces.
Los pocos datos, del tipo que un par de fundadores pueden crear a través de una serie de experimentos rudimentarios ingeniosamente diseñados, provienen de momentos de decisión que revelan el comportamiento humano real, en lugar de hipotéticos.
Un equipo al que asesoramos en una empresa inmobiliaria mundial casi se deja engañar por los macrodatos. Habían encuestado a miles de personas en el patio de comidas sobre la posibilidad de poner una cervecería al aire libre en el cuarto piso de un importante centro comercial de la ciudad. Más del 80 por ciento de las personas encuestadas dijeron que lo visitarían. Afortunadamente, el equipo responsable de la iniciativa implementó una mentalidad de poca información y, con algunos experimentos rudimentarios que anunciaban una nueva taberna al aire libre en el centro comercial, descubrió que no generaba suficiente tráfico nuevo en el cuarto piso para justificar el gasto de reacondicionar el espacio, a una fracción de lo que normalmente habrían gastado. Los pocos datos les ahorraron varios cientos de miles de dólares.
¿La comida para llevar? Cualquiera puede innovar.
En general, gran parte de la mitología en torno a la innovación ha sido desacreditada empíricamente, pero eso aún debe abrirse camino en la conciencia más amplia. La creatividad y el espíritu empresarial siguen siendo un misterio, y eso es una pena. La innovación es una habilidad aprendida, una capacidad desarrollable. Con esfuerzo y atención, cada persona es capaz de los tipos de innovaciones de «cero a uno» que antes eran atribuibles a unos pocos elegidos.
