Haciendo funcionar el Freemium – Gratis y Premium, Durante la última década, “freemium”, una combinación de “gratis” y “premium”, se ha convertido en el modelo de negocios dominante entre las empresas de nueva creación de internet y los desarrolladores de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Los usuarios obtienen funciones básicas sin costo y pueden acceder a una funcionalidad más completa por una tarifa de suscripción. Si has conectado en red a LinkedIn, has compartido archivos a través de Dropbox, has visto programas de TV a través de Hulu o has buscado pareja en Match, has experimentado el modelo de primera mano. También funciona para empresas B2B.
Algunos ejemplos incluyen Box, Splunk y Yammer.
Varios factores contribuyen al atractivo de una estrategia de libre comercio. Debido a que las características gratuitas son una potente herramienta de marketing, el modelo permite que una nueva empresa amplíe y atraiga una base de usuarios sin gastar recursos en costosas campañas publicitarias o una fuerza de ventas tradicional. Las tarifas de suscripción mensuales que normalmente se cobran están demostrando ser una fuente de ingresos más sostenible que el modelo de publicidad que prevalece entre las empresas en línea a principios de la década de 2000.
Las redes sociales son impulsores poderosos: muchos servicios ofrecen incentivos para referir amigos (lo cual es más atractivo cuando el producto es gratis). Y freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de plazo limitado, porque los clientes se han vuelto cautelosos con los engorrosos procesos de cancelación y encuentran que el acceso libre indefinido es más convincente.
Pero a pesar de su popularidad y sus claros beneficios, el freemium aún no se conoce bien. Tiene desafíos inherentes, como lo demuestran las muchas empresas nuevas que lo han intentado pero no han logrado hacerlo funcionar. Durante varios años he estudiado modelos freemium en profundidad, al coautor (con mis colegas de HBS Bharat Anand, Sunil Gupta y Felix Oberholzer-Gee) un caso en la estrategia de pago del New York Times(una variación del modelo freemium); realizando una inmersión profunda en los datos del usuario de una compañía de almacenamiento y sincronización; y coautoría (con mis colegas de HBS, Clarence Lee y Sunil Gupta), un documento de trabajo sobre cómo las empresas de freemium pueden usar referencias para estimular el uso y las actualizaciones. A través de este trabajo, he planteado seis preguntas que deberían plantearse las empresas nuevas que consideren un modelo freemium.
¿Qué debería ser gratis?
Digamos que ha creado un producto digital que tiene 20 funciones y que ha elegido cinco que serán gratuitas para cualquier persona que se registre en su sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabes si has tomado las decisiones correctas? Y si sospechas que no, ¿qué deberías hacer?
Recuerde que uno de los principales propósitos de freemium es atraer nuevos usuarios. Si no está teniendo éxito con ese objetivo, probablemente signifique que sus ofertas gratuitas no son lo suficientemente convincentes y que necesita proporcionar más o mejores funciones gratuitas. Si está generando mucho tráfico pero pocas personas pagan por la actualización, es posible que tenga el problema opuesto: sus ofertas gratuitas son muy abundantes y es hora de recortar. Este tipo de ajuste fue evidente en el New York Timessitio web. Después de años de acceso irrestricto, en 2011 el periódico comenzó a limitar a los usuarios a 20 artículos gratuitos por mes; la gente tenía que suscribirse si querían leer más. En los meses subsiguientes, la empresa se dio cuenta de que todavía estaba regalando demasiado y, como resultado, recibía muy pocos suscriptores, por lo que en 2012 redujo el número de artículos mensuales gratuitos a 10. Las nuevas empresas deberían hacer ajustes similares para encontrar el mejor equilibrio entre el tráfico y los clientes que pagan.
El acto de equilibrio puede ser complicado: los usuarios pueden rebelarse cuando se les pida que paguen por cosas que están acostumbrados a obtener gratis.
¿Los clientes entienden completamente la oferta premium?
Comunicar dos conjuntos de beneficios complica tus esfuerzos de marketing. Si los clientes no comprenden claramente lo que ganarían actualizando, monetizará menos de lo que de otra forma lo haría.
Dropbox y LinkedIn son un estudio en contrastes. El primero atrajo a 200 millones de usuarios con una propuesta simple: todos los que ingresan un nombre de usuario y una contraseña obtienen dos gigabytes de almacenamiento en la nube gratuitos. Si las personas se quedan sin espacio, pueden pagar $ 9.99 al mes (o, alternativamente, $ 99 al año) por 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para documentos básicos, pero cualquiera que quiera hacer copias de seguridad de fotos u otros medios rápidamente llega al límite, y las razones para actualizar son obvias.
Para muchos usuarios de LinkedIn, las ventajas de actualizar son más oscuras. He utilizado LinkedIn durante varios años para mantenerme en contacto con mis colegas, y de forma rutinaria recibo correos electrónicos que me instan a actualizar, pero el valor continuo de hacerlo no es evidente. (La compañía ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidas a segmentos específicos de clientes, como reclutadores o vendedores, y la mayoría presenta una funcionalidad de búsqueda más profunda, mejor capacidad de correo electrónico y más visibilidad de quién ha visto su perfil). Aunque LinkedIn tiene éxito, fue una de las primeras compañías de freemium que se hizo pública; probablemente podría monetizar a más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas y pagas fueran más claras.
¿Cuál es su tasa de conversión objetivo?
Imagine que es el CEO de una empresa de freemium y le entregan un informe que muestra su tasa de conversión (el porcentaje de usuarios gratuitos que se han actualizado a un plan premium) para el trimestre más reciente. ¿Qué cifra esperas ver?
Es probable que una tasa del 1% sea demasiado baja, especialmente si solo depende de los ingresos por suscripción. (Algunos lectores, incluidos el New York Times y LinkedIn, también recaudan ingresos publicitarios en línea). Señala que mucho de lo que usted proporciona es gratuito, lo que da a los usuarios pocas razones para actualizar, o que los consumidores no entienden o valoran tus características premium.
Pero, menos obviamente, una tasa de conversión muy alta no es necesariamente buena. Recuerde que uno de los beneficios de un modelo freemium es la capacidad de generar tráfico. Supongamos que el 50% de los usuarios de su producto gratuito ascienden a premium. Puede pensar que su modelo está funcionando bien; pero tal vez su producto gratuito no es muy convincente, lo que limitará sus posibles adquisiciones. En igualdad de condiciones, sería mejor convertir el 5% de los 2 millones de visitantes mensuales, por ejemplo, que convertir el 50% de los 100.000 visitantes. La mejor estrategia a largo plazo generalmente es apuntar a una tasa de conversión moderada (en mi investigación, he encontrado que el rango de la mayoría de las empresas es de 2% a 5%) junto con un alto volumen de tráfico. Si apunta a un mercado pequeño, debe apuntar a una tasa más alta.
¿Estás preparado para el ciclo de vida de la conversión?
Supongamos que atrae mucho tráfico y nuevos usuarios, y su tasa de conversión es del 5%. Desea pronosticar crecimiento e ingresos. ¿Puedes simplemente dibujar un par de líneas rectas, en el supuesto de que la tasa se mantenga estable?
No. Los primeros usuarios son menos sensibles a los precios que otros, por lo que es más probable que se actualicen. Y a menudo son personas para quienes la propuesta de valor es inusualmente convincente. (Por ejemplo, los reclutadores fueron los primeros en adoptar LinkedIn porque su negocio depende de su capacidad para identificar y conectarse con profesionales). Por lo tanto, con el tiempo, las tasas de conversión suelen descender a medida que la base de usuarios se expande para incluir a las personas que son más sensibles o ver menos valor en el servicio. Si bien las empresas freemium tienen universalmente un costo marginal muy bajo para cada nuevo usuario, de lo contrario el modelo no tendría sentido, esos costos no son cero. Como mínimo, los usuarios gratuitos demandan espacio en el servidor y servicio al cliente.
Las empresas que no entienden estas realidades pueden sentir una crisis de efectivo a medida que crece el número de usuarios gratuitos y, por lo tanto, aumenta el costo del servicio. Esta es a menudo la razón por la cual las compañías lanzadas con modelos freemium se alejan, convirtiéndose en pruebas de tiempo limitado o eliminando las ofertas gratuitas por completo. Las empresas que recientemente han realizado este tipo de cambio incluyen LogMeIn, cuyo software proporciona acceso remoto a las PC, y SugarSync, una empresa de almacenamiento en la nube que compite con Dropbox.
¿Los usuarios se están convirtiendo en evangelistas?
Es importante reconocer el valor total de sus usuarios gratuitos, que toma dos formas: algunos se convierten en suscriptores y otros atraen a nuevos miembros que se convierten en suscriptores. En nuestro documento de trabajo de HBS y en la investigación en curso, hemos descubierto que un usuario gratuito generalmente vale entre 15% y 25% tanto como un suscriptor premium, con un valor significativo derivado de las referencias. También descubrimos que las empresas pueden aumentar el valor de las referencias administrando cuidadosamente los incentivos de referencia y las comunicaciones. Si está considerando un modelo de freemium, preste mucha atención a por qué y cuán satisfechos los usuarios pueden ayudar a que su producto se vuelva viral.
¿Estás comprometido con la innovación continua?
Es un error ver al freemium simplemente como una herramienta de adquisición de clientes y dejar caer la versión gratuita cuando dejan de llegar nuevos clientes o cuando se cae la tasa de actualización. Los usuarios que se unen tarde suelen ser más difíciles de convertir; por lo tanto, para seguir aumentando las actualizaciones, deberá seguir aumentando el valor de sus servicios premium. Las empresas inteligentes ven el freemium no solo como un modelo de ingresos, sino también como un compromiso con la innovación.
